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入冬以来,寒气逼人的三晋大地悄然涌动着一股金融春潮。走进建设银行的每一个营业网点,细心的人们会发现,服务人员较前增多了,服务水平也明显提高了,前来办理业务的客户与日俱增。在社区、企业、机关、学校和金融服务空白区,人们还会发现,越来越多的建行客户经理主动上门为客户提供多种金融服务。

发生这样的变化,是建设银行山西省分行进行组织机构优化调整的结果。

先谋后动

营业网点个人业务顾问不在位,大堂经理工作不到位,服务缺乏应有的品味,一直是困扰建设银行山西省分行的一个问题。

“服务是商业银行的立行之本、业绩之源、竞争之剑、文化之魂,离开服务一切无从谈起”。建设银行山西省分行清醒地认识到了这一点。

为此,他们采取了一系列措施,努力提升营业网点服务质量。先后召开了由全辖营业网点所有员工、二级分行班子所有成员和相关部门负责人参加的视频动员大会,对各级各类人员提出具体要求。出台了《营业网点服务质量考评办法》,明确采取神秘人检查、远程监控检查和统计95533工单的形式进行服务质量调查评价,并将调查评价结果纳入二级分行KPI(关键业绩指标)考核,对调查评价排名落后的网点,视情况列入省分行“跟踪点”、取消网点和网点负责人的评先资格、降低等级行评定档次。坚持送培训到基层,对营业网点员工进行大规模的培训,大力提升其服务技能和业务素质。然而,起色并不是很大。

建设银行山西省分行感到纳闷,于是,他们深入基层寻找原因。员工纷纷反映:网点业务量越来越大,客户要求越来越高,但人员配备不足,坑多萝卜少,尽管付出很大努力,还是力不从心。

针对这一情况,他们安排本部和二级分(支)行部门负责人,轮流到营业网点担任大堂经理。可这也只是权宜之计,网点仍然叫苦不迭,客户依然不够满意。

“这种情况再也不能继续下去了”。上任不久的省分行行长高强要求有关部门从深层次上查找原因。人力资源部提供的资料使大家清楚地看到了问题的症结:全省系统普遍存在“三多三少”现象,即德州专治癫痫病的医院:本部部门多,中后台人员多,管理岗位人员多;前台人员占比少,客户经理少,专业技术岗位人员少。

今年年初,建设银行董事长王洪章到山西省分行调研,明确要求,减少无效益的人员,将其充实到业务第一线,更好地服务客户,更多地创造价值。这更加坚定了他们对组织机构优化调整的信心。

“向组织机构优化调整要人,要服务质量,要市场竞争力。” 很快成为领导者的共识。

之后,这个问题在省分行党委会议、行长办公会议和工作座谈会议上反复提起。一份周密细致的组织机构优化调整方案逐步形成。

在此基础上,省分行领导亲自带队,先后到建设银行安徽分行、建设银行福建分行学习取经,并多次到总行汇报工作思路,请示有关问题,使准备工作建立在积极稳妥的基础之上。

攻克堡垒

今年7月,建设银行山西省分行组织机构优化调整工作动员会如期举行。

按照方案,这次优化调整主要进行“三压缩”,“三提升”。即:压缩管理层级,压缩内设部门数量,压缩中后台人员数量;提升前台人员占比,提升客户经理数量,提升本部服务效能和基层服务水平。这需要省分行本部减少13个部门;二级分(支)行本部减少8——10个部门和近400人的管理岗位职数,压缩600多人。

而这些,都事关员工的切身利益。其中有退出领导岗位的、正职转为副职的、管理职务变为专业技术职务的、非业务部门走到业务部门的、二线下到一线的。不少员工的薪酬待遇也会随之发生变化。

省分行通过视频系统,将优化调整的必要性和紧迫性、方针和原则、困难和问题以及省分行党委的期望,原原本本地传导到参会的二级分(支)行所有行领导和省分行业务经理以上人员。

二级分(支)行先开中层动员会,再开全行动员会,然后再公布实施方案。

各级各部门展开深入细致的思想政治工作。有的在方案实施前,带领有关人员到先进网点学习调研,切实解决思想观念问题。有的采取分管领导包部门、部门经理包员工的方法做好宣传解释工作,四川哪个医院看癫痫好并且一级做给一级看,一级带着一级干。有的二级分行行长先后找200余名员工谈话,逐一了解和解答个人思想问题。

“客户是我们的衣食父母,个人问题再大也大不过客户的需求。为了客户满意我们宁愿牺牲个人利益”。员工纷纷向组织表示决心。

员工越是通情达理,组织越是关心员工。考虑到员工将会遇到的一些实际问题,省分行下发了《岗位工资和绩效工资分配指导意见》,明确薪酬向基层机构、前台部门倾斜。有的分行规定,主动申请到边远营业网点工作的员工,择优聘任上一职等客户经理,今后提拔管理职务须有客户经理经历。对分流到营业网点的员工,给予一定的适应期,期间保证薪酬收入不降。

一时间,全省系统有3000多人报名参加岗位竞聘和双选,其中,省分行本部达50多人。大同分行中后台员工纷纷申请到营业网点工作,本部减员近100人,超额完成了省分行下达的指标。50多岁的五级专职审批人宋国君,第一时间报名下基层。问起其初衷,他风趣幽默地说:谁也不下就完不成改革任务。现在不是说“风险控制前移”吗?我也凑个热闹。

据统计,这次组织机构优化调整,本部和二级分(支)行内设部门分别压缩了30%和39%,管理岗位职数压缩了24%,中后台员工压缩了25%。全行前台人员占比提高了4个百分点,专职客户经理增加了4%。

扩大战果

建设银行山西省分行认为,搞好客户服务,不仅需要增加一线员工的数量,而且需要理顺各种关系,建立“上级行为下级行服务、中后台为前台服务、全行为客户服务”的大服务机制。在一定意义上说,后者显得更加重要。

为此,他们在组织机构优化调整中,坚持做到“三个衔接”,即:与业务发展衔接,与员工可承受度衔接,与平稳有序衔接,乘势解决制约服务质量的相关问题。

按照“总体统一标准,个别可具特色”的原则,严格界定了二级分行本部内设职能部门和直营机构数量、名称,以及与省分行部门职责对应关系;限定了各级行管理岗位职数、基层机构职数;明确了派驻人员的管理。

平顶山专治癫痫的医院是哪个省会太原市的组织架构进行了调整。成立了太原地区业务发展协调委员会,负责太原市各支行业务协调,营销服务及后台集中事项的统筹管理等工作。恢复了省分行营业部,加大省分行直接经营力度,同时负责对当地政府有关事项的牵头对接。顺应城市经济发展走势,进一步延伸了机构布局。太原地区各行逐步由平行同质化经营向“区域管理+特色经营”转变。

对直营机构管理体制、县级机构扁平化模式等进行了梳理。改变了以往机构设置、人员配备不规范性问题。在部分二级行进行了营运管理条线有关工作的试点,并对业务中心的管理模式、薪酬待遇和考核方式进行了初步探索。

进一步完善了管理规定。按照最低岗位、最佳组合、最高限额的原则引入岗位配比系数,制定了部门职责和岗位考评办法,对客户经理实行了分类管理和动态管理,对风险经理和纪检特派员进行了跟踪考核,对退出人员进行了一人一表考核。有的二级分(支)行还同步解决了亲属回避问题。

各二级分(支)行完善了前台和网点员工选拔机制。有的规定,分流到营业网点的人员,平均年龄不超过40岁。有的将领导能力测评、职业倾向测评和无领导小组讨论等形式引入竞聘之中。有的先于管理岗位选聘客户经理。

目前,各类人员的潜能得到进一步激发,服务效率得到进一步提高。中后台部门和人员减少了,工作量和工作压力加大了,岗位工资与前台、基层相比反而拿少了,员工有了危机意识。前台和基层员工,由于中后台服务的加强,精神面貌有了较大改观,责任意识、服务意识进一步强化。“到前台工作,在基层成长”的价值导向正在逐步形成。一名分流到客户经理队伍的原管理岗位人员,在《飞翔的翅膀》一诗中写道:“物久则废,法久则弊,是我们的共识;像老鹰那样蜕变重生,重振飞翔的翅膀是我们的美好愿望”。

鼓舞士气

建设银行山西省分行在组织机构优化调整中,真心关爱员工,设身处地为他们着想,千方百计为他们分忧,想方设法为他们鼓劲。

有的员工主动报名到前台部门和营业网点工作,各级机构高调送行,热情鼓励。安玉堂是建设银行长聊城癫痫病专业医院治分行本部第一位申请到营业网点工作的员工。报到那天,分行行长米晚生亲自为他披红戴花,亲自送他到营业网点。营业网点专门为他开了欢迎会。他感到了从未有过的尊重和自豪。建设银行阳泉分行新的客户经理队伍组成后,分行专门召开誓师大会,所有领导为他们出征壮行。

有的员工在竞聘中未占上份,但具有某种特长。各级机构坚持量才使用,因人设岗。一些长期在司机岗位工作的员工,被安排到4S店进行汽车分期营销。一些年纪较大、经验丰富的员工,被安排到营业网点担任大堂副理。一些审美意识较强的女员工,被安排到网点从事贵金属产品的专属营销工作。

有的员工在竞聘中落选。各级机构给予热情关注,积极帮助。建设银行吕梁分行规定,对于非管理岗位落聘人员,提供两次带薪培训机会,进行为期半年的网点跟班学习,确保员工个个合格,人人有岗。省分行将2013年作为培训年,帮助转岗后的员工取得相应的上岗资格证书,做到既把员工“配下去”,还把员工“用起来”。

“决不辜负组织期望,争当服务标兵,争创一流业绩”已经成为广大员工的一致行动。

建设银行朔州分行张友珍是1993年入行的老员工,多次被评为先进工作者。在领导难以确定转岗人员人选时,毅然选择从办公室下到基层网点。人还未到新岗位,便全身心投入到营销服务中,仅两天时间就成功营销了一家企业。

建设银行晋中分行监控中心老员工、从部队转业的老营长曹永明,主动报名到了营业网点,很快投身服务营销工作之中,短短一个月时间,吸收客户存款700多万元。同时,还发挥自己的技术特长,主动承担起排除自助取款机故障的任务,受到员工广泛称赞。

改革给建设银行山西省分行注入了新的活力,使其实现了业务发展和优化调整两不误、两促进。截至10月末,全口径存款新增高于系统平均9个百分点;新增四行占比37.28%,居同业第一。其中,企业存款新增四行第一,四行占比近50%。中间业务收入高于系统平均水平7.92个百分点,同比增量四行排名第一。不良贷款实现了双降。(作者:许云、秦敏)

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